在中国服装行业中，男装品牌、运动装品牌市场的发展远远要超越女装品牌市场的发展，在男装和运动装品牌中，全国性品牌、店铺超千家的品牌大有人在，而在女装市场除了个别的全国性品牌之外，大部分品牌都以区域性发展为主。但是随着近两年风险投资资金的引进，许多女装品牌开始以企业化的管理模式来操作，凸显出中小女装品牌发力最佳时机的到来。

　　也正因此，我们不难看到这样厚积薄发的女装品牌，在国际化营销团队的带领下，正跃跃欲试地向国内一线品牌进发。

　　珠海威丝曼服饰股份有限公司是一家有着辉煌发展历程的服装企业，25年的发展历程，在国内女装企业中是少之又少的，随着公司向国内一线品牌的发展及女装集团化的运作，同样为完善品牌团队建设、优化商品研发、终端渠道扩张等发展大计，2011年底，公司将广州万菱汇国际中心的顶层一层作为W.S.M女装广州的营销及设计中心。从此，预示着W.S.M女装的锐变之路正式起程!

　　为此，记者采访了W.S.M品牌事业部总顾问蒋祖昶先生。蒋祖昶可谓业内首屈一指的人物，为什么这么说呢?这就要从十几年前，蒋祖昶与七匹狼集团合作开始谈起。

　　20世纪末，正是国内服装业萌芽阶段。当时业内很流行各类精英、学者、营销大师之类的职业经理人，也有企业借助外脑，或组建空降部队，总之在那个企业高速发展的年代，这一切都被看作是企业发展成功道路上的一个重要标志。当然这个标志带来的不完全是喜悦，甚至更多的是痛苦、是抱怨、是指责、是失望乃至失败。

　　就在这个对职业经理人倍加推崇，也倍加质疑的年代，蒋祖昶的出现，让我认识了一位真正的职业经理人，一位服装企业的专家，更是一位具有真正专业素养的、成功的服装企业职业经理人。都说出身中国台湾的职业经理人中，十个有九个半是演讲专家，而蒋祖昶的可贵之处在于他不仅仅是个演讲专家，他更是个实干家和实操者。这一点从他能服务于七匹狼10余年的个人经历来说，就是一个传奇。

　　因此，当蒋祖昶告诉我他目前协助W.S.M品牌事业发展时，我似乎已经看到了W.S.M品牌成功发展的方向。当然，也更佩服威丝曼董事长谢秋河的眼光及魄力，能成功请到如此专业的顾问团队，并能做到完全信任、大胆放手的管理实属不易。

　　记者： 作为职业经理人,您在国内服装行业里算是个传奇人物,从与七匹狼集团十几年的合作,到现在做一流国际化顾问团队,您能简单介绍下您和您的团队吗?

　　蒋祖昶：我个人由美国读完MBA进入Levi's开始计算，到今天从事零售行业超过25年的时间，曾经担任过国内外大型百货公司的总经理、国际及国内品牌集团的实际执行者，现在经营的顾问公司专门针对鞋服行业，因为在国内已经有了许多品牌操作成功的例子，因此才使我今天有如此大的信心及企图心，运用相关的平台打造出高素质、高水准的一流国际化顾问团队。

　　其实，目前我们的团队已经具备这样的潜在能力，因为品牌的操作除了个人经验之外，更要擅用目前国内外服装平台的协力厂商，我个人目前还是元成企管咨询公司董事、资深顾问。公司服务项目主要针对的是商场规划、招商及经营规划;品牌及连锁规划、辅导及经营管理。目前服务的品牌包括广百集团、茂业集团、银泰集团、万达集团、华联集团、百联集团、新世界集团、百脑汇集团、文峰大世界集团、商之都集团、重庆新世纪集团、西安民生百货、松雷集团、红博集团等等。

　　而我同时担任诺亚品牌顾问公司的董事及首席营销顾问。诺亚国际主要是一家专业服务鞋服行业的一条龙顾问公司，服务项目包括品牌规划、营运咨询、营销培训、店铺设计与陈列规划、商品企划，服务过的品牌包括杉杉、雅戈尔、七匹狼、九牧王、柒牌、波司登、罗蒙、红豆、Jack & Jones、安踏、匹克、鸿星尔克、百丽、达芙妮、巴拉巴拉、海尔童装、ABC童装等。

　　记者：您曾经辅导过很多男装、运动装、童装以及快销品牌的发展，从专业角度，您是怎么看待这些服务过的品牌的?

　　蒋祖昶：基本上，服装行业确实反映了国内经济发展的过程，但是每一种产业的时间及规模都有所不同，第一步反映的大多是在男装或休闲服市场，因此我们可以针对目前国内服装发展的趋势提出个人的建议：

　　男装部分：国内的领头羊四大品牌七匹狼男装、劲霸男装、九牧王男装、柒牌男装都集中在泉州地区，这种品牌的发展都有其时空背景，它们各领风骚将近10年，而利朗男装异军突起，从2004年开始占有一席之地，但是经过了将近10年时间的发展后，这些男装面临着很大的问题：

　　1、品牌供过于求：一些区域性男装纷纷出现。

　　2、商品难以突破：以前品牌各有其风格及固定消费群，如七匹狼的夹克专家及POLO风格，九牧王的西裤专家 +商务装，柒牌的中华立领，利朗的商务休闲男装，劲霸的夹克系列。但是从2010年开始时尚系列的出现，大多数品牌迷失了自己，开始纷纷推出时尚系列，商品的同质化越来越高。

　　3、品牌经营者的意识难以突破：大多数品牌拥有者还迷失于广告带给他们的利益，相对于广告在终端的服务及辅导工作并未彰显;而许多经销商随着经营版图的扩大,经营团队尤其是服务团队没有后续支持，造成终端经营的困难，甚至许多人转而投资房地产或其它产业，资金流出现问题。

　　4、终端库存量过大：由于商品的同质化过高、进货成本增加、公司压货大、零售单价过高，更由于这两年消费习惯的改变造成业绩不如预期。

　　5、公司经营团队建设不理想：许多经营者由于业绩快速增长，现有经营团队已无法满足公司快速发展的机制与需求，因此引进新高管团队，尤其是李宁公司离职高管纷纷进入男装企业，这些高管大多专注于拓展或营销，但对男装商品市场及终端服务并不熟悉，产生了新旧团队的矛盾，造成男装品牌纷纷开始转加盟为直营，而这些分公司主管在市场经营的投入上，往往不如大代理商深入，造成直营分公司开店增加获利没相对增长，而运营成本及库存急剧增加的状况。

　　至于运动品牌，安踏、361度、特步、鸿星尔克等;休闲品牌美斯特斯邦威等，除了以上的问题外，最大的问题在于市场盲目扩张，成本增加，直营分公司的销售比例过重，商品上又没有突破，而且在公司销售思维上创收大于盈利，由于这些品牌通路大多都在街边店铺，在这几年销售成本不断上涨的情况下，业绩无法提升，库存压力明显体现出来。而公司的精英团队没有国际化品牌运作的经验，面对企业及品牌快速成长所带来的问题时，没有方法去解决。品牌及商品的方向往往徘徊于要走纯运动路线还是时尚运动休闲路线的十字路口。

　　童装市场：由于目前的男装、运动品牌、大型企业等纷纷进入童装市场，自2009年起童装市场蓬勃发展，但是大多数品牌只是将原有的男装、运动商品路线或风格缩小改成童装，并没有针对童装市场的消费群体另外设计符合的产品，再加上经营团队及加盟商有许多还是利用原有体系，因此市场反应一般不佳。

　　记者: 在分析了男装、运动装、童装市场后，您是如何看待未来中国女装品牌市场的发展的?

　　蒋祖昶：在国内服装产业中，男装及运动装项目由于品牌发展的特性及市场的需求,在整体经营上产生了许多全国性的品牌，但是在2011年-2012年已经面临营运成本的高速增长、业绩停滞不前、商品设计难以突破、终端加盟商意识难以突破等造成库存量大的现状，因此，多数品牌正遇到经营瓶颈与市场拓展的困难点。

　　而女装市场由于产业的特性、市场的需求及企业的经济实力，除了个别的全国性品牌之外，大部分品牌都以区域发展为主。但是在2012年风投及融资资金引进后，许多品牌开始以企业化的管理模式来操作品牌，所以在2012年应该是所有中小型女装品牌发力的最好时机。

　　也正因此，我们希望把握住这个最佳时机，发挥我们团队以往在品牌管理、营销、策划、执行等多角度、多层次的专业经验，在女装行业领域里能独树一帜，打造出一只专注、专业、专心的高素质、高水准的国际化经营团队。

　　记者：那您目前与威丝曼公司的合作与定位是怎样的呢?

　　蒋祖昶：威丝曼公司委托厦门元成咨询顾问公司做置入性辅导工作,由我来做珠海威丝曼服饰股份有限公司品牌事业部的操盘人,但是由于本身还在其它公司辅导,因此由我请中国台湾的梁志宏先生来担任威丝曼品牌事业部CEO的工作，目前我的职务是威丝曼品牌事业部总顾问。

　　我们是以置入式的方式来合作，除了CEO外，我们更在海峡两岸寻找合适的专业经理人进入公司经营团队。目前，公司的五大核心部门包括人力行政部、生管事业部、市场部、OFC客户服务部和品牌设计部。这五个部门已全部换血成功，每个总监都是行业内的佼佼者，其中50%是外籍，而且这些人在国内都有5年以上的工作经验。

　　记者：职业经理人在服装行业中是个相对鸡肋的名词，您是怎么看待这个身份的?作为一个优秀的职业经理人,您是如何做到能与企业主相互信任的?

　　蒋祖昶：为什么很多职业经理人都未必能达到公司的期许、老总的信任、甚至员工的支持?因为大多数职业经理人的通病，就是想要立竿见影马上有所作为，往往过于注重业绩的创收，而忽视了品牌的长期经营及客户群CRM的维护，因此常常适得其反。这其中最主要的原因就是忽略了内外结合及因地制宜的问题，在内部大刀阔斧地实施变革，其实这是很可怕的事情，因为每个企业的体质及特性都有所不同，如果管理体系一味地生搬硬套，对于企业及经营团队都是一种苦难，因为所有的改变都是需要时间来调适的，内部磨合改变需要的时间至少是1季-2季，可能到2季的改变后，职业经理人的商业价值并未体现出来，你要明白，你必须要站在老板的角度去思考问题。改变固然重要，但是市场的销售提升更重要。其实当你专注内部改造的同时，要更加注重外部的调整和终端的梳理，而且事实上品牌经营并没有标准答案或模式。

　　品牌的改变是需要时间累积的，但是终端形象与业绩的改变与提升是可以立竿见影的。所以当你知道做这样内外结合的改变后，是能让老板看到品牌在最短的时间内的最大变化的。因此，老板会信任、会有信心，会给更多的时间让你有充分的调整、磨合内部团队建设的机会。

　　和老板之间的信任其实很简单，首先要学会换位思考。就如威丝曼从珠海搬到广州,这首先就已经说明了企业老总对未来发展所作出的选择，即使遇到再大的困难，经历再多的变革，都要完成品牌锐变、升华之路。作为企业经营者有这样的决心，并对我们团队有这样的信心，放手交给我们做,我们就必须对企业负责，对品牌负责，对老板负责，更要对我们自己这么多年的从业经历负责。

　　记者：作为一名优秀的职业经理人,我想了解下您目前对威丝曼终端建设的规划?

　　蒋祖昶：作为职业经理人，必须要有远见及长、短期规划，所以一定要内外兼修，内部做团队建设及教育训练，外部做CRM的服务及终端的调适。

　　亲切而专业的服务态度、稳定的质量与合理的价格、丰富而多元化的商品、舒适的卖场空间，这些内容只是消费者对于品牌店铺的基本要求，而往往品牌经营者就疏忽了这些要求，因为消费者与品牌发生关系的场所，全部都在“店铺”呈现出来，不论它叫“百货专柜”还是“街边店”，因此终端店铺是我们最重视的点。

　　就如同前面所述，大部分经营者谈到终端建设都是指硬件的改变与美化，这些品牌往往忘了终端的设计与装修，目的是增加消费者的记忆点以促进销售;过于花哨往往将商品掩盖，因此我们在规划W.S.M女装第12代道具时，考虑到三个方向：风格、陈列量及成本费用。

　　其实终端的精髓，在软件实力的呈现，诚如前面所述，“人员”是零售经营的核心：

　　亲切而专业的服务态度，靠的是完善的SOP模式与OFC专业团队持续不断的教育训练。

　　稳定的质量与合理的价格，靠的是生管团队的努力不懈及市场定位的清晰。

　　丰富而多元的商品，靠的是商品设计部门与外协ODM部门的整合，更主要是MD的规划力。

　　而舒适的卖场空间，靠的是店铺设计、VMD、DSP、SOP、综合实力的展现，最重要的是要树立样板店、让大家来学习样板店，这样才可以全国复制样板店。

　　记者：就目前威丝曼品牌的发展现状,您是如何为其规划未来发展蓝图的?

　　蒋祖昶：基本上一个零售品牌的成功不外乎三个基本核心要素，即：人、货、场。人：是指经营团队及所有从业人员，以往W.S.M女装坐落于珠海，虽是当地最成功的服装企业之一，但在人才招聘及企业转型中尚不易脱离地方企业的特点，因此在2011年底，公司毅然决然决定将营运总部搬至广州最热闹的天河区万菱汇顶楼，附近有天河城、正佳广场、太古汇，汇集了国内外一流的品牌，因此在人员的招募上不仅可以引进全国甚至海外的一流人才，更提供了舒适的办公环境及丰富的市场条件。至于说服装品牌的核心:商品部分，更是W.S.M经营团队要求的重中之重，因为在服装经营上，有好的商品不一定会成功，但是没有好的商品一定不会成功;在商品部分的发展，不仅在于商品定位的清晰，更在于商品的组合、流行趋势的掌握、板型的要求、面料的运用、产品结构合理化等多种要素，更重要的还在于加快市场的开发时间，由于单一设计团队会产生商品无法多元化的困扰，因此我们除了将内部设计部划分四组，每季两组随时PK外，更寻求中国台湾、法国及日本设计团队的合作，务必让合作伙伴及消费者可以选到最适合的商品;场，是指终端店铺，品牌与消费者直接接触的地方就是“店铺”，因此如何在合理的价位下，提供消费者舒适的卖场空间及亲切而专业的服务，就是我们的首要工作。所以，破除目前大部分女装品牌太过玩花哨的装修，如何烘托出商品的特质及品牌的DNA就是W.S.M第12代道具的功能，既能维持W.S.M女装的风格，又能体现出陈列量来。

　　未来珠海威丝曼服饰股份有限公司将会多品牌发展，采取多元化及独特性的发展方式，首先将现有的“威丝曼女装”朝向生活化少淑女装发展，强调女性优雅、浪漫、摩登的知性风采;“威丝曼之家”将以通路为主，以不低于200平方米的卖场，建立少淑女的一站式主题馆;而“伊索言”则正如其名，以少女浪漫的风格推出市场。其次，在品牌发展的版图上，我们更在乎欧美流行时尚品牌的引进及合作，不仅提供国内女性与国际接轨的品牌，更希望提供消费者性价比更高的商品。

　　当然，不管是“威丝曼女装”、“威丝曼之家”还是“伊索言”，我们最终的目的是把威丝曼打造成一个真正的女装帝国!