去年，LVMH集团首席执行官伯纳德·阿诺特(Bernard Arnault)别出心裁地从达能鲜奶部挖来霍迪·康斯坦斯(Jordi Constans)担任LV总裁，外界一片哗然。对于从未有过奢侈品行业经验的康斯坦斯能否胜任此位，外界普遍表示担忧。但LVMH集团发言人声明，LVMH在人事配置唯一的准则，就是为职缺找出最适合的人才。这似乎为Constans注射一针强心剂。

　　然而，Constans正式上任刚一个月，戏剧性的故事发生了。

　　12月18日，奢侈品供应商酩悦轩尼诗路易威登集团宣布，就任名下路易威登CEO不到一个月的Jordi Constans将因严重健康问题离职，名下宝格丽业务的主管迈克尔·博克(Michael Burke)将会转任路易威登首席执行官一职。

　　对此，阿诺特也信心满满地说：“我相信他(Michael Burke)将是路易威登未来的正确领导人。他将继续Jordi Constans发出的倡议，为路易威登继续推进在奢侈品界的领导地位带来新的视野和推动力。”

　　如此迅速的高层更迭实属罕见，但倘若康斯坦斯健康问题果真严重，更迭无可厚非，况且这次的接班人Michael Burke早已用自己的能力证明阿诺特的选择没错。

　　让迪奥重焕生机

　　不得不承认，Bernard Arnault有一种特殊的魅力，他外表低调温和，内心却狼性十足，这种反差形成的张力如磁场般牢牢吸引一批人为其效力。Michael Burke就是这批人中的典型代表。

　　1980年，Michael Burke走入社会的第一份工作就是受雇于阿诺特，当时阿诺特还一心经营着自己家族的房地产生意，Michael Burke刚入职就被派往美国从事房地产生意。在这5年期间，Burke学到两件非常重要的事：第一是你需要一个很好的团队，第二是要学会承担风险。正是在房地产行业全方位的历练，这让Burke在今后的奢侈品行业拥有运筹帷幄的资本。

　　1984年，36岁的Bernard Arnault踌躇满志，将自己的家族企业抵押，收购了比家族企业规模大一倍的迪奥集团，从此，迈开了他在奢侈品帝国的第一步。当时的迪奥集团几乎没落，Arnault却凭借卓越的经营智慧，在两年内让迪奥起死回生，使这个老品牌不仅保有自身的传统，又平添了国际化色彩。

　　而迪奥起死回生的背后，Michael Burke也功不可没。1985年，Arnault提拔Burke加入迪奥品牌，并掌管迪奥在美国分部的工作。此时的迪奥只有代理商，没有自己的店或是生产商。这是Burke经历的最艰难的一段时光，他曾对国外媒体表示：“Arnault买下迪奥的母公司，我们想要有所改变，但改变不是一夜之间可以促成的，我们必须要有耐心。有一段时间，我们不得不继续用代理商。不过，如果你有一个长期的计划，你很清楚前进的方向并有信心，那你就会有耐心等待。”

　　在等待的过程中，博克将品牌重新定位，并重新梳理渠道，由牌照形式转型为综合分销形式。此举让迪奥在之后数年连创佳绩。

　　1993年，表现不俗的博克再次获得提拔，被委任为北美区路易威登主席及行政总裁。而这次他也没有让Arnault失望：他成功将公司营业额激增至三倍，并将Marc Jacobs International收购至LMVH集团旗下。1997年，他又重返巴黎出任迪奥全球董事总经理。

　　掌管FENDI，扭亏为盈

　　在世界时装界，以毛皮类服装享有盛誉的FENDI创办于1925年的罗马，1954年，其创始人爱德华多·芬迪去世，FENDI的经营完全落在阿代莱和她的女儿们身上：保拉负责皮草部门，安娜负责皮配件，弗兰卡负责客户，卡拉负责业务协调，阿尔达主管销售部。至今，FENDI的家族生意已迈进第三代。这是一个名符其实的家族企业，FENDI五姐妹的11名孩子都投身FENDI，负责运动系列及名为Fendisimme的配饰系列。

　　除了全家族齐心协力投入到FENDI的发展中外，其家族独到的眼光也让人钦佩：1962年，FENDI公司聘用着名德籍设计师卡尔·拉格菲尔德为其品牌设计师。当时的卡尔虽然没有如今的时尚教父级的地位，但可谓才华横溢。

　　拉格菲尔德将双F作为品牌标识，让FENDI更深入人心，这是继法国夏奈尔的双C字母、意大利古奇的双G字母后，又一个时装界众人皆识的双字母标志。

　　精通设计的卡尔大帝虽然让FENDI的产品大放光彩，但如何经营显然是他的短板，FENDI甚至出现亏损。直至2003年，Michael Burke降临，获任为FENDI全球总裁及董事总经理，成为FENDI的救星。

　　在Burke操刀下，FENDI亦经历了一次重大改革，由一个单纯的国际品牌转型为一家拥有严密的生产及分销制度的国际奢侈品时装公司。FENDI还更进一步确立了与设计大师Karl Lagerfeld的长期伙伴关系，设于罗马的新总部Palazzo FENDI亦于2005年5月隆重开幕。

　　博克带给FENDI的不仅是渠道和制度上的创新，在营销方式上，更是打破常规，令人刮目相看。

　　2008年之前，虽然FENDI已经进入中国超过十年，并先后在中国十大城市开设了11间专卖店。但遗憾的是，FENDI在中国的发展始终不温不火。而让FENDI在中国一炮而红的则是在2007年“长城秀”。当年10月，卡尔大帝带领着他的模特军团，将精心设计的FENDI2008年春夏女装在中国文化代表的长城呈现示人。

　　这场时装秀耗费了1000万美元，但意义重大，以往FENDI的秀场都是局限在奢华的Palazzo里，这一次的长城之秀，或许宣告着LVMH旗下最具潜力的奢侈品牌FENDI将会大举拓展中国市场。Arnault回答为什么会选择长城作为秀场时这样说道：“因为在未来的25年中，这里将是世界经济最快的增长点，Fendi希望在这个国家占有一席之地。”

　　在时装秀的历史上，这场“长城秀”可谓独领风骚，无出其右，它所带来的震撼和影响仍无人超越，而这背后的操盘除了台前的卡尔，还有幕后的Burke。

　　这次成功让Burke更加倾向于寻找具有创意，甚至有点冒险性的场地作为秀场，2011年，Burke再次让人大开眼界，他将FENDI在韩国的秋冬时装秀的秀场搬到了首尔人工浮岛，再次以不走寻常路的风格让人印象深刻。

　　在当天的发布会现场，Burke表示：“我们不会为时装秀而秀，我们不会重复米兰时装秀。如果我们要举办一场时装秀，那就必须是高贵、新颖、创意，有时甚至是有点冒险。我们就喜欢这。没有风险也就无所谓创意。”

　　除此之外，2011年，Burke还冒险试水童装系列，将FENDI的时尚版图进一步扩大。

　　执掌宝格丽增势强劲

　　2011年6月，具有127年历史的意大利着名珠宝品牌宝格丽正式投奔LVMH集团，LVMH集团计划以换股交易收购Bvlgari50.4%股权，未来将陆续收购剩余股权，总计交易金额将超过37亿欧元。

　　这次并购让LVMH旗下的腕表珠宝业务实力大增，与PPR和厉峰集团相比，腕表和珠宝一直是LVMH的短板，宝格丽的加盟大大提升了集团的全方位优势。而Arnault让自己一手栽培的Burke担任宝格丽的CEO，可见其重视程度非比寻常。

　　Burke再次不负重任，在2012年上半年LVMH公布的半年报中显示：钟表和珠宝营收为13.43亿欧元，比去年同期猛增了133%。这主要是缘于年初收购了宝格丽，而如果没有宝格丽，高级珠宝和腕表部门仅有13%的增长。

　　宝格丽的加入给LVMH集团的腕表和珠宝部门带来了170家零售店铺，而且宝格丽所有的珠宝系列都获得强势增长。Burke在宝格丽迎来开门红，但好景不长，仅在宝格丽坐镇10个月的Burke，不得不被阿诺特紧急调到LV救场，替代身体不适的Jordi Constans担任LV的CEO，毕竟LV是整个集团的重中之重。

　　Burke的接任似乎是众望所归，毕竟他为Arnault屡立奇功，一路跟随集团共同成长。阿诺特打出的这张安全牌，也许是不想再出什么差错了。