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当前市场环境下，还有必要“做品牌”吗？｜对话
来源：品牌商盟数智共享服务平台 - 分类：教育 - 责任编辑：管理员 - 发布于：2024-3-1 18:28:22

©️深响原创 · 访谈｜亚澜

   
对于营销人来说，“做品牌”这件事正在变得困难且充满着全新的挑战。
困难有很多：

▪️ 流量满了，品牌弱了。71%的CMO倚重立竿见影的营销投入，效果广告衡量越看越短，导致品牌日趋式微；2023年全球百大品牌的价值缩水了近20%。

▪️ 内容碎了，认知浅了。2021年，94%的CMO认为千人千面的数字化营销是最主要的工作职责，首次超过了品牌建设。千人千面越做越多，但效果存疑，消费者平均能记忆的互联网广告越来越少。

▪️ 触点多了，关注少了。介触点不断碎片化，消费者平均的注意力只有8秒，高效触达越来越难。这么多挑战下，老板还问，钱砍一半是不是能做出1.5倍的增长？

挑战更是五花八门：

▪️ 例如星巴克，其在中国面对的市场环境天翻地覆，各种9.9元的咖啡夹击、本土咖啡品牌崛起，开到县城的星巴克还能保持自己之前的品牌调性吗？

▪️ 再比如始祖鸟、萨洛蒙、Wilson，都是安踏收购而来的品牌，当中国民营企业通过资本加速品牌布局，那么必然面对的挑战就是收来之后，怎么保持甚至超越品牌过去的能量？

▪️ 而像理想、蔚来、小鹏这样的中国的汽车新势力，不到十年的时间里就要跟奔驰大众这些百年品牌赛跑，「品牌建设」这件事有没有一些“加速”的办法？

▪️ 除了大品牌的忧虑，那么对于小企业而言，生存是首要问题，最怕品牌还没做起来，公司先倒闭了，它们做品牌还有意义吗？应该按照什么样的时间节点去思考自己品牌的建设过程？

带着这些贯穿品牌建设过程始终的问题，我和鲁秀琼Joanna展开了一场对谈。

鲁秀琼可以说是一路参与、见证、陪跑了很多消费品牌的崛起：她先是进入联合利华，在服务的十年间领导并制定多个品牌及旗下不同品类的中国市场增长战略；2006年，她加入可口可乐，在就职的15年间历经全球多个市场营销重要领导岗位，后来成为可口可乐中国、韩国及蒙古区的CMO首席市场营销官；2021年，她加入顶尖战略咨询公司贝恩公司担任全球专家合伙人，专注于消费品行业和卓越营销领域的战略咨询，并将其职业生涯中的实战经验与思考落笔在《品牌双螺旋》一书中。

围绕品牌的关键话题，我们对以下五个关键问题进行了详细的探讨：

如何形成系统的品牌思考？

五个维度判断品牌实力
如何规划品牌动作的时间节点？
市场与资本裹挟，如何保持品牌调性？
做品牌，如何加速度？
如何形成系统的品牌思考？
 
深响：“品牌双螺旋”是一个很完整的思考框架，您是怎么形成这个系统认知的？现在各种营销动作纷繁复杂，您平时会怎么去学习、反思、沉淀自己对于品牌营销的理解？

鲁秀琼：确实，今天很多营销人才都侧重研究各种战术，而忽视了对整个框架的思考。我认为，Marketing做市场的基本能力是微观体验、中观套路、宏观格局，三位一体不可或缺。

微观体验，就是真实地感知每一个微小瞬间，去了解消费者、去第一线理解业务的增长问题。这是市场部的立身之本——“现场有神灵”“精耕第一线”。

中观套路，可谓是职场基本功。职场新人，和第一线的销售，有自己独特的微观体验，他们需要的是补上中观的套路，才能够有系统，有层次的释放感觉。日积月累，表面应用和深度思维会从量变到质变。

现在在大公司容易犯的毛病就是过度倚赖中观套路，靠看报告（多半还是英文的）、靠听供应商总结、靠流程导向来做产品和计划，做出来的东西多半是对而无感。很多老品牌人问过我，自己的品牌跟新兴的网红品牌差在哪儿？差就差在大老板下一线。

“套路”在这里其实是一个褒义词，我们日常工作中，尤其是外企会需要填各种各样的template（模版）。那我们民营企业怎么去形成一个套路？套路是一套完整自洽的逻辑，不是填空，而是要思考这里面的逻辑关系。

宏观格局，更多的是一种framework（框架式）思维方式，一种汇集各种错综复杂散点到有机结合体系的能力，一种面向未知的试错勇气。真正的高手往往善于做完事情后，重新复盘反思，总结出属于自己的道理，慢慢完成从点到线，到面最后上升为体系的跨越。我觉得这一点对今天所有营销人都很重要，因为我们所在的行业变化实在太快。

分享一个小故事，我刚入行的时候，也被安排了每个新人都会有的工作——往系统里输入各种营销花费的数据，我当年输入了品牌所有的营销费用、媒体费用。当年数据都是手工拉的，没有现在这么高级。我大概花了一个月做这事。做完这事儿之后我问了自己一个问题，我们当时西部的市场销售远少于东部的市场销售，但为什么整个媒体花费的钱看上去区别不是很大。我就去找老板讨论，老板说这是个好问题，后面的本质问题是我们没有把销售和媒体闭环，你能不能作为牵头人去详细复盘一下这事儿？

所以你如果年轻的时候就养成做任何事情都复盘的习惯，去看到不同的看似毫不相干的问题之间的联系，它就会让你有一种很大的机会点，去形成自己一套完整的思考体系。

深响：《品牌双螺旋》这本书可以说是您多年从业经验的沉淀和思考体系的呈现了。能否简单概括一下核心观点？

鲁秀琼：做品牌是个长期主义的事，我希望能给大家带来一个全局观。我们把品牌双螺旋分成了五层，包括使命初心、用户满足（包括需求洞察和赛道容量）、市场破局（包括心智占领和产品设计）、品牌升维（包括品牌维度和结构体系），以及全域链路（包括内容传播和链路贯通）。以上五个层面，每个层面都分别对应了一个品牌塑造过程中的核心问题——品牌为何存在，需求要不要做，市场如何破局，品牌为何挚爱，链路如何联动。

五个维度判断品牌实力

深响：抛开那些概念定义，从实操角度来说，当下的一家企业，您觉得做品牌具体应该包括哪些环节？假如我是一个品牌创始人，我应该从哪几个维度来看自己的品牌是不是做得好？自己的品牌发展到什么水平了？

鲁秀琼：很多人问我，品牌是不是应该等你企业做大了才能做的事情。我答案是正好相反，真正长期的品牌，其实都是在创始人初心的时候就非常明确的。

所以我觉得，第一，你的使命初心必须明确。如果可口可乐去掉带领“全球人们的身体思想及精神更怡神畅快……不断激励人们保持乐观向上”的能量，它不过是一杯糖水罢了。此外，可口可乐一直坚持和消费者建立走心的情感关联和包容多元的表达。使命，真正的使命源于企业和企业家的激情，也是品牌与消费者共鸣的基础。

第二，产品架构和产品打磨也必须明确。我到底是不是给消费者带来超越预期的惊喜，我的产品是不是真正地在某一细分品类中做到第一第二，如果没有的话，那就要回过去对整个品类心智重新思考，倒过去重新打磨产品。
    
再往下我们有品牌的五个维度——价值高度、人设温度、关系厚度、场景强度和记忆深度。

如何规划品牌动作的时间节点？

深响：我们采访了很多中国品牌企业家，感受到很多人都是先跑起来再说，这一点和海外品牌很不一样，一个是先有了使命，比如戴森，特斯拉，再过程中形成品牌；一个是先做成销量、成了名牌，再突然反过头来思考自己的品牌问题。而还有更多的中小企业，他们可能面临的是生存问题，最怕我品牌还没做起来，公司先倒闭了，那做品牌就毫无意义了。大家应该如何去规划做品牌的时间节点？

鲁秀琼：我觉得品牌初心使命这件事情，其实是在最开始的时候就要开始反复思考和反复打磨。这个也跟我们今天在写的品牌双螺旋的五个层级有关系。我们在写的过程当中讨论了很久最后还是把需求的创造，把产品放在了第二个层级。为什么？

你在最开始的时候其实是要聚焦。最大的问题是有哪些我的核心消费者在什么样的场景下、什么情绪的场景下，你能够解决他什么样的需求。我们现在翻译叫做时空碎片，也就是说在某一个时空碎片下，能够解决他什么功能诉求、功能需求、情感诉求和你的社交的要求。然后你0到1的第一件事情先得把产品跑通。但是在这个过程当中，我其实反而是非常建议大家要更多地冷启动。

但是反过来，其实我在书里写了核心大单品的几个原则，你要去判断这个产品的essence（本质），是不是能够很快地在我的核心销售者当中去提高渗透率和有很强的复购。那这些东西是不要靠钱买的，而是更多地思考是不是我产品的本身是强的。我觉得这个是非常重要的讨论。

那至于说什么时候做品牌广告，在早期，我们还是建议冷启动的时候你的产品就是你最好的品牌。用你的产品去打动最核心的消费者。品牌广告这件事，我们可能到后面是一个加速度的过程，它一定建筑在你的产品足够完整，消费者足够认可的基础上。

做品牌广告有两个非常重要的原则：第一，产品要好；第二，你要有销售网络、渠道网络，已经开始把货铺出去了。所以品牌广告在这个阶段，它其实是一个迅速的放大器，能够让你更快地去破圈，找到更多的目标消费者。在这个基础上，可以去更深层次去打磨品牌的沟通、有价值高度的品牌广告。那当然过程中也不可避免地，你需要一些流量的广告。

我其实把所有的企业家分成两种：一种叫做生意的，一种叫做品牌的。能穿越周期的企业家其实都有非常强的初心，比如白象的姚忠良，姚总。白象的使命初心，从他二十几年前创业的时候就是非常清楚的，用至诚之心和真正的“四千四万”的精神去做一个中国的实诚主食。他们的企业精神一直是这样，只是在品牌传播的方面，这几年才逐渐被传播出来。还有非常有名的飞鹤奶粉，他们的愿景是做最值得信赖与尊重的家庭营养专家，这其实是在很多年以前就定下来的。品牌是一个基于初心的事，而很多企业家是讷于言，但敏于行，那所以这样的补课其实挺容易的，更多地是去一起回到初心，把思路梳理清楚。

市场与资本裹挟，
如何保持品牌调性？

深响：做品牌是一件贯穿企业发展始终的事情，但是企业在发展过程当中，他会遇到各种各样的问题，比如说我的企业变大了，我怎么去保持我的品牌调性？周围的市场环境也会发生变化，就比如说星巴克，今天的星巴克面对的中国市场已经完全不同了，各种9.9元的咖啡夹击，它现在开到中国的县城，那它还能不能保持以前的品牌调性？还有像始祖鸟、萨洛蒙、Wilson，都是安踏布局而来的品牌，收来之后品牌调性怎么保持？

鲁秀琼：我觉得整个市场上，大家很容易把品牌和战略这两件事情混淆起来。这两件事情其实是息息相关的，我们需要有非常强的品牌初心和商业模式去开始，但是随着时间的变化和格局的变化，大家会在战略当中找到不一样的增长。所以在战略当中，其实非常多的企业现在都在做第二曲线。

从单品牌做多品牌，怎么去管理？简单来讲的话，无非是：第一，根据消费者需求去形成不同品牌之间的区隔；第二，去找到品牌的真正最强的地方，形成整个的构架。举个最简单的例子来讲，宝洁和它底下的海飞丝，其实就是不一样的品牌。

收购而来的品牌怎么去管理？首先你收购它，非常非常重要地是要知道它成功的原因，它的品牌和产品特色是什么，你得知道自己买了什么。然后要去理解什么能干，什么不能干。另外一块非常重要的问题是，你的战略雄心是什么？你希望这个买来的品牌对你的整个的商业版图起到什么样的战略角色？这两个问题放在一起去思考的时候，其实它会形成一个框架就是改什么变什么和不变什么。

而那些失败案例，它们问题出在哪儿？最大的失败就是不知道自己买了什么，你是想买他的品牌号召力？还是你想买他的供应链？还是你想买他的渠道能力？还是你想买他的创新能力？其次很多人会犯的错误，你以为你买的是A，最后买进来发现它的A完全不行，反而是B比较强。如果你能尽快调整，其实还能解决，比如有个美妆集团买了一家公司，误打误撞发现自己买的不是品牌而是电商，反而快速发展了电商能力。

在买进的前100天，我们要做非常大的战略抉择，什么东西其实是它真的成功的原因、是我要保留的品牌资产？什么东西是可以去修正的？这个其实是一个非常非常重要的战略讨论，而不仅仅是品牌问题。

做品牌，如何加速度？

深响：品牌建设是一个长期工程，然而我们很多中国品牌其实面临着一个与时间赛跑的难题，比如新能源车品牌，理想蔚来小鹏，蔚来2014年成立的，到今年才10年历史，但奔驰可是1916年成立的，也就是说中国品牌短短十年间就要完成从0到100的品牌建设，就要去跟奔驰大众这些百年品牌赛跑，「品牌建设」这件事有没有一些“加速”的办法？

鲁秀琼：我最近研究了一下美妆行业，去年双11有一个很大的新闻——珀莱雅登顶。那其实第一点的话，我觉得是整个珀莱雅在2017年重新进行了一个调整。在这个调整当中，它其实把品牌的初心和把整个的战略抉择都给做了。品牌的初心非常清晰就变成了肌肤的科学之选。在这个基础上，以此为核心去定义了他的整个的战略。包括说供应链当中，怎么样去提高核心技术、调整组织架构。第二点，我其实有幸采访了它们一位高层问成功的原因，他说了五个字就把我镇住了，叫做尊重消费者。以尊重消费者来做所有的组织构建和包括整个的产品的开发。

所以我们看到珀莱雅这几年当中的品类概念基本都是第一个做出来或者第一个放大的，比如早C晚A。它双11的成功，就是把1+N+X完整地做了出来。

营销升维的方向应该是再中心化，品牌应该建立“1（中心化记忆）+N（圈层化体验）+X（个性化种草）”的组合，达成内容上共同形散而神聚，媒体打法上规模化精准。

在珀莱雅的例子上，“1”是肌肤的科学之选，包括品牌年轻化的思考，它在8月份就开始去做事件营销；“N”在9月初就把新品拿出来了，九月中旬非常高频地打透新品，当时那两周在社交媒体和梯媒都处于拉满的节奏。然后在这基础上，10月初开始转向测评、个性化种草，所以这套1+N+X做出来，效果很惊人。

回到您的时间问题，首先，做品牌没有捷径，有一些基本的原则是不要改的——尊重消费者、品牌的初心、要来回的打磨大单品、要去建立自己的品类和要去建立自己的品牌思考，这个是必须要做的。但另外一方面的话，在战术层面1+N+X，可以帮你迅速的破圈和迅速放大优势。在前面把品牌的基本功想清楚，在后面把品牌的整个的战术能够打透，这两者的结合其实能够帮我们把整个时间节点把控得更好，可以少走一些弯路。

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原标题：《当前市场环境下，还有必要“做品牌”吗？｜对话》
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