提到迪卡侬，你会认为它是一个渠道品牌还是产品品牌？同样，提到名创优品，你会认为它是一个零售渠道品牌，还是对它自有品牌的产品也有印象？
走进名创优品的门店，大到毛绒玩具，小到牙签纸巾，顾客很少会注意到，这些产品上都挂着“名创优品”的牌子，而他们关注的重点在于名创优品商品品类之多、性价比之高，甚至一些品牌方也有同样的印象，名创优品集团副总裁兼首席营销官刘晓彬就曾被问到，“我们的产品能不能进名创优品的渠道？”，而事实是，名创优品的门店里，他牌产品的占比不足5%。
改变大众对于名创优品仅是渠道的印象，正是今年名创优品提出的转变方向之一。今年2月，名创优品集团董事会主席兼首席执行官叶国富在其全球品牌战略升级发布会上宣布，名创优品希望发展成为一个超级品牌，与该目标相对应的转变是：渠道品牌变产品品牌、零售公司变成内容公司、顾客变成用户。
在全球105个国家和地区，拥有5400多家门店的名创优品，如何在现有的渠道品牌优势之上，再去强化产品品牌？做产品品牌现阶段的抓手又是什么？刘晓彬就此接受了本报记者的专访。
在中国消费品市场，近年有不少渠道商、供应商逐渐意识到“品牌”的重要性，希望凭借渠道、供应链的既有优势，做出自有品牌来获取更大的市场话语权，包括议价能力、更大的利润空间等。名创优品的思考和做法，或许能够给予参考。
为什么转、怎么转？
经济观察报：今年是名创优品成立第十年，为什么要在这个节点提出从渠道品牌到产品品牌的转变？
刘晓彬：从业务属性上看，名创优品兼具渠道品牌和产品品牌的两个属性。在国内开了3000多家门店，店内95%以上都是名创优品的自有品牌，只有少量的他牌入驻。而且我们对他牌的选取标准也是，价格要符合我们自己的受众，且要具有“网红”属性，可以给我们的门店引流。
渠道品牌与产品品牌的区别在于，后者能够把控定价权，但是如果渠道品牌还没有做到市场垄断或是高市场份额的情况下，很难有定价权。所以要想长青发展就要去打造产品品牌，成为某一个品类消费者心智中的首选，从而掌控定价权。
此外，对于消费品来说，不会有像特斯拉这样带来行业变革的深层次创新，我们做的是日常生活中用到的物品，所以我们的创新更多在于浅层次的设计创新、材料及功能创新。因此如果我们要想成为超级品牌的话，背后的转变之一就是要成为自建渠道的产品品牌。
经济观察报：在兼顾两种品牌属性的情况下，怎么转到产品品牌的打造上？
刘晓彬：今年四月初我在印度尼西亚的雅加达，和当地主要的便利店渠道洽谈合作，计划把我们的香水铺到他们的渠道，在美国我们也会考虑把产品卖到山姆会员店、Costco这类渠道。这是一种既能卖货又能传达品牌的方法。不过，在国内目前还没有这样做，因为我们要优先保障我们加盟商的权益，所以我们在国内会更小心翼翼地小范围尝试。
还有一个层面是，线下门店营收目前占到了我们90%以上的营收份额。线下流量大部分是依靠拦截购物中心的流量来获取的，这个流量没那么可控。因此我们选出一些有优势和代表性的品类，打造成品牌的“心智招牌菜”，让消费者有这些品类需求的时候，能够首先想到名创优品，并主动到线上或线下的名创优品店铺来指名购买，我们未来不会单纯地依赖于商场的自然流量，而是要靠激发用户的忠诚度，构建这样的心智流量。
产品品牌下的选品逻辑
经济观察报：要做产品品牌，会选择哪一类产品来重点去做？
刘晓彬：名创优品有一部分产品品类，我们称之为“弱势品类”，即用户的品牌敏感度相对低，比如牙签、毛巾，收纳等生活用品，用户很难直接联想到哪个具体的品牌。名创优品大概有300-400个细类，其中比较多都是这样的是弱势品类。
而我们要做产品品牌，就要选择强势品类。强势品类首先要看是否刚需、高频，这决定了市场规模有多大，品牌成长的天花板有多高；第二就看用户对这些品类的品牌敏感度怎么样，购买时是否关注品牌；第三，看竞争环境和赛道的集中度，如果市场份额前五的品牌加在一起只占行业10%-15%的份额，那意味着还有机会跻身这一品类的头部品牌。
基于以上的判断，我们选择了香薰作为我们品牌升级之后的战略品类。香薰除了符合以上的所有条件外，我们自己在这个领域也积累了强大的供应链优势，全球三大香精公司芬美意、奇华顿、德之馨都是我们的长期合作伙伴。
还有一个品类就是TOP TOY（名创优品旗下中国积木潮玩品牌）也找到了积木作为重点品类。在这个品类上，名创优品自身也有IP资源、供应链资源和自有渠道优势，该品类也有相当可观的毛利空间来支撑打造品牌。但是积木品类的难点在于目前乐高已经建立了很强的消费者心智，几乎做到了品牌约等于品类的程度，我们需要重新做市场教育，进入用户心智并与乐高形成差异化。不过好处就是乐高的高价格使得其市场渗透率并不是特别大，所以未来我们还要去追赶，要让消费者认识到还有一个中国积木品牌叫做TOP TOY。未来TOP TOY会在全国更多的城市开积木专卖店，现有门店也会在陈列专区设计上突出积木品类。
在全球范围内，我们目前选定了三个战略品类来打造产品品牌：香水香氛、盲盒以及毛绒公仔，它们有一个共性就是：都是“情绪价值”大于“功能价值”的品类。
经济观察报：重点品类的这些品牌会和名创优品MINISO主品牌形成区隔吗？
刘晓彬：跟主品牌仍然是一脉相承，我们希望打造“好看、好玩、好用”的“三好”产品，让全球消费者更轻松地享受美好生活，同时IP设计依然是这些重点品类在做产品开发时的有力武器。
但我们会做成副线的感觉，在该品类过往常规商品基础上升级。比如香薰，我们在2021年创立“大师创香室”，与国际大牌香水的调香师合作来调制的高品质香薰，但是坦诚讲，内部同事们不太有信心，因为过往名创优品的客群对价格敏感度高，过去我们的香薰常规款定价39.9元，新推出的“大师系列”定价提升到79-89元，同事们担心价格一高动销不行，可是从去年推向市场的实际情况看，产品的概念足够好，品质足够高，而且加入一定创新后，这个价位的香薰产品依然很畅销。我们也通过大量的小红书、抖音的种草，让产品的好口碑在线上裂变，经过将近一年时间的验证，线上线下渠道的销售情况都很好，比如去年底推出的大师花艺香薰，上市次月就实现191%的增长。在这些重点品类的创新产品成为爆品的过程中，品牌的调性和势能都得以提升。
挑战与建议
经济观察报：在品牌升级转变的过程中，有哪些难点、挑战？
刘晓彬：最难的一点在于用户认知上。过去我们给用户很强的认知，即渠道品牌和性价比。现在要做的是品牌的升级，性价比只是名创优品参与市场竞争的一个基础优势，但是我们的IP、设计，产品本身是能给用户带来美好生活的体验，给生活带来仪式感的，在这部分认知的建立上，我们还需要在营销上放大。另外，持续面对的挑战是要保持高频的产品上新。名创优品每周会有一次选品会，要从庞大的10000个产品创意库中精心挑选出大约100个新的SKU，平均每月都会推出约550个SKU。我们一年要推几千个新品，高频上新对于我们来说是很大的考验，这背后离不开深刻的市场洞察及高效的供应链支撑。而目前基于这样庞大的门店网络及供应链网络快速高效地生产出满足消费者喜好的产品，也是名创优品的核心竞争力之一。
经济观察报：在产品品牌的阶段，推新的方式会发生变化吗？
刘晓彬：原来的选品依托于外部合作伙伴，可以理解为选ODM合作方案，针对供应商的产品提出具体的要求。接下来，在做产品上我们的自主性和参与度会更高，产品开发上有我们会有自己的设计师及开发团队参与到其中，我们的产品创新中心今年会纳入诸如WGSN、潘通等全球顶尖的潮流和消费趋势洞察机构，围绕洞察能力、设计能力、技术能力打造畅销全球的产品。而且营销团队在产品的开发阶段也会深度参与，提前布局在哪个节点做什么样的营销企划，甚至我们会邀请KOL/KOC参与产品的共创，前面提到的“大师香薰”，从香型到瓶型、到包装设计都采纳了很多核心用户的建议。
经济观察报：为了适应这些变化，应对挑战，名创优品内部做了哪些调整？
刘晓彬：所有的变革依托于组织的变革。叶总（叶国富）经常会讲，今年的战略重点“一个是面向商品、一个是面向海外”，这是两个核心驱动力。把品牌做大、把产品做好，真正成为一个产品品牌，我们需要每一位员工，不仅是产品经理，还是营运端、营销端，或是中后台支持团队，都需要具备“品牌思维”和“经营者思维”。从人力资源的角度来讲，现在名创优品会引进更多专业的产品人才、高水平的设计人员、具备经营思维的经营者等。我们在做从组织到人才的全面升级。
经济观察报：现在也有很多供应链品牌、渠道品牌向产品品牌转变。根据经验，你会对他们提出哪些建议？
刘晓彬：很多企业有自己的基因，过去名创优品的零售基因很强，商品要快速上新，短平快，爆品也是自然发生的，不是人为策划的。现在对产品的打磨、差异化的要求变得更高，主推产品的时候不能拿了供应商的款，然后就这么上架了。
供应链企业强势的地方在生产层面，在消费者洞察和消费者沟通上会欠缺，因此挑战就在于做品牌建设和市场营销上。而做品牌是长期主义，不能只关注短期的经营指标，不能因为追求当下的利润不敢着眼未来去做投入。
【公司档案】
公司名称：名创优品（广州）有限责任公司
品牌名称：名创优品MINISO
成立时间：2013年
上市情况：2020年登陆纽交所；2022年挂牌港交所
爆款产品：香薰、毛绒公仔、盲盒、国潮文创
年度营收：2022财年总收入100.86亿元
来源：经济观察报
